UED和UGD的区别，产品设计为什么从UED转成了UGD|知识库-吾爱分享社区

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一、什么是UGD？

大家都知道UED（User Experience Design）用户体验设计团队，主张“以用户为中心的设计”，我们团队的前身就是一个典型的UED团队。那么，什么是UGD呢？

UGD（User Growth Design）用户增长设计，主张“以用户为中心，以增长为导向”。

下面这个是我们团队现在的logo，这个图形很清晰地描述了UGD的理念：在UCD（以用户为中心的设计）的基础上增加一个向上的箭头（增长），变形成了G（Growth，代表增长）。也就是我们在原先以用户为中心的基础上，还要做到帮助业务增长。

“增长”的概念对很多人来说也许还比较陌生。事实上，这个概念早在2010年就有人在美国提出了，到了2015年才引入国内，最近两年开始火爆。所以说它在国内其实也是一个比较新的概念。感兴趣的朋友可以看看《增长黑客》相关书籍。

二、为什么我们要变成UGD？

为什么我们要从传统的UED进化为充满挑战和不确定性的UGD呢？这要从天时、地利、人和三个方面说起。

1. 天时

先说说天时：大概2016年左右吧，中国互联网逐渐进入下半场。关于下半场的话题这里不多说了，感兴趣的同学可以上网搜搜相关的文章或者看一下我的新书《破茧成蝶2》（7月出版），里面有很详细的讨论。简单的说，下半场的特点就是：人口红利、流量红利、资金红利都在逐渐萎缩。原先你可以花钱买流量；或者通过好的idea拉来大笔投资；再或者通过打造极致的体验迎来大量用户。但这种“好时代”已经一去不复返了，如果没有实质的增长，创意、体验、流量都不能保证产品可以顺利的活下去。

2017年3月底，美国又发生了一件大事：可口可乐，这家以营销著称的公司，宣布将取消设立了24年的首席营销官（CMO）一职。全球市场营销、客户及商务领导、战略被整合成一个职能，由新创立的职位CGO（Chief
Growth Officer，首席增长管）领导。第一任CGO将直接向可口可乐新任CEO汇报。

可能很多人不了解，CMO的工作性质和UED其实有很多相似的地方。比如都是成本部门（当然市场部还要额外花钱）；都热衷包装创意而非对业绩的直接影响；都倾向于用定性的方式检验成果；都习惯通过经验而非试验来做决策……

很多企业主对此非常无奈，他们明明知道在营销等方面的花费存在巨大的浪费，却不知道浪费在哪里。随着大数据时代的到来（2015年左右），人们越来越重视数据的作用，越来越能够轻易的获取、存储数据，也越来越知道如何从数据中获取价值。在这种情况下，原先很多岗位的传统工作方式显然太过于低效，所以CMO逐渐被CGO取代也就不足为奇了。

从CMO到CGO，揭示了四个变化趋势：

从花钱到赚钱
从定性到定量
从创意到业绩
从经验到试验

谁能肯定CMO的今天不会成为UED的明天呢？当然，我认为UGD只是未来的一个发展趋势之一，我想未来设计师还会有很多其它的发展方向等待我们深入探索。

2. 地利

虽然我换过几次工作，但是有一点我从来没变，就是一直在做和商业相关的产品（电商、To
B、互联网金融），所以我对业务、对数据更敏感一些。和同行交流的过程中我也发现一个明显的现象：越是接触商业产品的设计师，越重视数据量化。当然现在不仅是商业产品，所有类型产品的从业人员都需要有这个意识。比如做社交产品，也需要通过活跃度等指标来检验成果。

3. 人和

设计团队的地位其实普遍是比较尴尬的，因为你很难证明对产品、对企业的价值。以前设计师还可以靠特立独行来赢得一些关注，但现在随着时代的变化，设计和业务绑定的趋势越来越明显。与此同时，大部分设计师却还没有做好相应的准备，不知道该如何帮助业务增长。

虽然支持团队很难成为核心团队，但我们依然可以通过改变自己，努力离核心部分近一点，更近一点。

三、UGD服务于用户还是业务？

看了前面的分析，可能有人会感觉迷茫：设计师到底应该服务于业务还是用户呢？

传统思维认为，设计师应该为用户、为体验负责。实际上，体验与业务并不冲突。通过一年多的试验，我们发现能带动业务数据提升的设计方案，质量都比原始方案要好。通过无数次的试验结果总结规律，设计师的进步非常快，也非常大。

所以，我们团队的价值主张一直都是：以用户为中心，以增长为导向！

四、如何从UED转型成UGD？

很多设计师认为自己不太可能帮助业务有实质性的提升。其实设计的商业潜力是巨大的，只是还尚未被充分发挥出来。通过出众的造型和外观击败竞争对手、销量大幅提升的案例不胜枚举。所以我坚信设计师在这方面的空间非常大。

当然要成为UGD并不是通过输出美观的产出物就可以做到。UGD必须致力于通过设计思维及专业技能，用最小成本为产品／企业创造最大价值。我们团队在这方面已经摸索了一年多的时间，现在还在继续探索中。

和UED相比，我认为UGD最重要的差别在于：

更懂行业：行业间差异；
更懂用户：用户群体差异；
更懂数据：业务数据分析；
更懂增长：投入产出比。

前三项相信大部分设计师已经开始意识到了，而第四项，也是最重要的一项，很容易成为设计师的软肋。因为设计师太习惯于追求完美、“憋大招”了，他们很少考虑如何用较小的成本创造更大的价值。实际上，设计师缜密的思维、优质的创意如果能和精益思维、增长思维结合起来，将产生惊人的效果！

当然说来容易做来难，我们在长期的实践过程中经历了很多失败和挫折，感谢公司的无限包容，使得我们最终能够沉淀出一套严谨的“增长体系”作为理论支撑，并不断带给业务方惊喜。

首先，UED主要是问题驱动，而UGD是价值驱动

问题驱动的思考方式相信所有的UED都不会陌生：当我们试图改进产品时，总是先从业务方、用户那里收集问题，然后再总结归纳问题，形成设计目标，再围绕设计目标给出设计方案，最后通过数据验证效果。

如果不考虑增长，这个模式没有什么问题，毕竟它不是为增长服务的；但如果要像上篇文章说的“以用户为中心，以增长为导向”，那么这个模式显然远远不够。

经过长时间的摸索和积累，我们逐渐发现了下面的模式（我们叫它“精益闭环”）：

首先我们“以终为始”的提出想要增长的指标（这个指标代表了产品整体价值、包括商业价值的提升），然后提出假设（做什么事情有可能提升指标），再围绕假设考虑如何进行设计并分解（比如优化某个模块可能提升指标，但是优化该模块的方式有很多种，我们把它逐一拆解开来），最后整体排列优先级，逐一上线并验证。

这样，我们不仅有可能持续提升指标，还能非常明确的了解到底是什么原因导致指标得以提升。这种闭环的方式有效的提升了增长效率。

由于篇幅所限，所以这篇文章里我主要陈述理念，在后面的文章里可能会举一些实例帮助大家理解。现在大家只需要记住，如果真的想以增长为导向，就必须改进原有的工作模式，用闭环的方式有针对性的高效提升指标。当然这和原先“以用户为中心”的思想并不矛盾，我们在考虑设计方案时依然要结合之。这样才是“以用户为中心，以增长为导向”。

其次，UED支持业务，UGD选择业务

“选择比努力更重要”，如果想以增长为导向，我们很难通过纯粹的支持工作来做到这一点。我们需要主动出击，结合设计思维的优势（严谨、重思考、重分析、重方法论），找到最有可能帮助提升业务的工作去做。

举个例子，本来我们团队大部分人力都在App优化上（支持工作），后来发现通过优化App提升业绩的空间越来越小，所以我们决定在拉新和激活上发力（主动出击）。现在公司在拉新上（精准营销）的运营费用非常可观，如果我们能提升营销落地页转化，就能给公司带来巨大的收益（通过精益闭环的方法，我们去年在测试渠道提升该页面转化超过40%）。

当然，如果没有具体的方法支撑，这个过程就完全靠Leader的主观判断了，这是不可靠且难以传承的。于是我把AARRR模型与用户体验地图做了结合，形成了用户增长地图，帮助所有人都学会如何做判断。

关于用户增长地图其实要说的很多，在我的新书里有详细的讲解，这里就不再多说了。

可能会有不少人提出质疑：我们每天忙的要死，支持工作都做不过来，哪有时间再去主动找机会呢？其实通过很多方式都可以提升支持工作的效率，这又是另一个话题了（请关注后续文章）。拿我们团队为例吧，通过智能组件库的启用大幅降低了人力成本，使得我们可以有更多的精力用于创新。在我来到宜人贷之前，团队100%的工作都是支持；去年，团队大概80%的精力用于支持；今年，支持的比例会进一步降低，而创新项目会越来越多。